Resumen
¿Cómo conseguir que 50.000 € en formación de liderazgo dejen de parecer un gasto? Una guía para RR. HH., Talento y L&D con business case, ROI, escenarios, KPIs y coste de no actuar.
Justificar 50.000 € en formación de liderazgo no consiste en demostrar que el curso es bueno o barato. Consiste en demostrar que existe un problema empresarial suficientemente importante, estimar el coste de mantenerlo, identificar qué comportamientos directivos deben cambiar y establecer cómo se medirá el resultado.
En este artículo encontrarás un modelo para construir el business case, calcular escenarios de ROI, definir KPIs y presentar la inversión ante dirección sin convertir Recursos Humanos en un departamento que simplemente solicita presupuesto para cursos.
Tiempo de lectura: 18 min
Autor: Nathan Manzaneque, creador del Método Liderazgo Samurai
Especialidad: Liderazgo, inteligencia emocional y desarrollo de equipos
Actualizado: 14 de agosto de 2026
Comité de dirección. Presupuestos del próximo ejercicio.
Llega el turno de Recursos Humanos.
—Queremos poner en marcha un programa de desarrollo de liderazgo para nuestros managers. La inversión es de 50.000 €.
Probablemente nadie diga nada durante un par de segundos.
Y entonces llegará una pregunta perfectamente razonable:
—¿Por qué 50.000 €? ¿Por qué no 20.000 € ? ¿Por qué no 200.000€?
Después vendrán otras.
¿Qué vamos a conseguir?
¿Cómo sabremos si ha funcionado?
¿Por qué ahora?
¿No podemos hacerlo internamente?
¿Qué ocurre si invertimos 25.000 € en lugar de 50.000 €?
¿Qué retorno esperamos?
¿Cómo vamos a medirlo?
¿Qué problema estamos resolviendo exactamente?
Estas preguntas no significan que dirección no crea en las personas.
Tampoco que no valore el liderazgo.
Significan que alguien está pidiendo autorización para invertir 50.000 € de la empresa y, por tanto, tiene que explicar por qué esa es una buena decisión.
El problema aparece cuando Recursos Humanos intenta responder hablando de la formación:
“Serán ocho sesiones.”
“Trabajaremos comunicación, liderazgo e inteligencia emocional.”
«Viene Nathan Manzaneque, que es autor de 10 libros sobre la materia y ha formado a cientos de directivos y mandos intermedios de diferentes países en Europa.»
“Utilizaremos una metodología muy práctica.”
“Habrá dinámicas, role plays y casos reales.”
“Los participantes tendrán materiales y seguimiento.”
Todo eso describe el programa.
Pero todavía no justifica la inversión.
Porque la pregunta que dirección intenta responder no es:
“¿Parece bueno el curso?”
La pregunta es:
“¿Qué va a ser diferente en nuestra organización después de invertir estos 50.000 €?”
Y esa diferencia es fundamental.
Una empresa no debería invertir 50.000 € para que sus managers hagan un curso de liderazgo.
Debería invertirlos porque existe un problema, una necesidad, un riesgo o una oportunidad lo suficientemente importante como para que desarrollar determinadas capacidades de liderazgo tenga sentido económico y organizativo.
La formación es el medio.
El cambio es lo que debería justificar la inversión.
Una inversión en formación de liderazgo se justifica vinculándola a un problema empresarial concreto. Primero se identifica el coste o impacto del problema; después, los comportamientos directivos que deben cambiar; a continuación se diseña la intervención y se establecen indicadores antes y después. El ROI puede calcularse comparando el impacto económico atribuible con la inversión, pero debe presentarse mediante hipótesis y escenarios razonables, no como una promesa.
El primer error: empezar hablando de formación
Cuando alguien me habla de diseñar una formación de liderazgo, una de las primeras preguntas que me interesa mucho hacer es:
¿Por qué?
¿Por qué ahora?
¿Qué está ocurriendo?
¿Qué habéis observado?
¿Qué tendría que mejorar?
¿Qué os preocupa?
¿Qué está haciendo que esta conversación exista?
Porque “queremos mejorar el liderazgo” no es todavía una necesidad suficientemente concreta.
Es una aspiración.
Y las aspiraciones tienen más dificultades para conseguir 50.000 € de presupuesto que los problemas empresariales bien definidos.
Imaginemos una empresa que responde:
“Tenemos responsables técnicamente excelentes que han promocionado durante los últimos años. Conocen perfectamente el negocio, pero muchos nunca han recibido preparación para dirigir personas.”
Bien.
Sigamos preguntando.
¿Y eso qué está provocando?
Quizá aparezcan respuestas como estas:
- dificultad para delegar;
- exceso de micromanagement;
- managers saturados;
- equipos con poca autonomía;
- conversaciones difíciles que se posponen o que se tienen como el culo (con perdón);
- conflictos que llegan demasiado tarde a Recursos Humanos y ya son bombas de racimo;
- falta de feedback;
- reuniones poco efectivas que tienen a la gente harta a más no poder;
- dificultad para gestionar bajo rendimiento y absentismo;
- objetivos poco claros a nivel empleado;
- personas que no entienden qué se espera de ellas;
- problemas de coordinación entre departamentos;
- dependencia excesiva de determinados responsables;
- dificultad para gestionar cambios;
- desmotivación en algunos equipos;
- rotación en perfiles valiosos que podría haberse evitado perfectamente.
Ahora ya no estamos hablando de “hacer un curso”.
Estamos empezando a describir un problema empresarial.
Y desde ahí sí podemos construir un business case.
No justifiques los 50.000 €. Justifica primero el problema.
Supongamos que quieres comprar una máquina industrial por 500.000 €.
Probablemente no irías a dirección diciendo:
“Es una máquina espectacular. Tiene una interfaz fantástica, tecnología de última generación y el proveedor tiene muy buenas referencias.”
Eso puede ayudar.
Pero antes explicarías:
qué capacidad productiva necesitas; qué limitación tienes actualmente; cuántas unidades adicionales podrás producir; qué costes reducirá; qué riesgos elimina; qué ingresos adicionales puede generar; cuánto tardará en amortizarse.
Después hablarías de la máquina.
Con formación deberíamos utilizar una lógica parecida.
No porque las personas sean máquinas.
Evidentemente no lo son.
Sino porque 50.000 € siguen siendo una decisión de asignación de recursos.
Dirección tiene múltiples lugares donde colocar ese dinero.
Tecnología.
Marketing.
Ventas.
Operaciones.
Contratación.
Producto.
Consultoría.
Infraestructura.
Automatización.
Formación.
Cada área puede construir argumentos perfectamente legítimos para solicitar presupuesto.
Por eso Recursos Humanos necesita ir un paso más allá de:
“El liderazgo es importante.”
Claro que lo es. Faltaría más. La falta de liderazgo cuesta pasta y nos hace sangrar dinero en lugar de generarlo.
La cuestión es:
¿por qué esta inversión concreta en liderazgo merece 50.000 € de los recursos disponibles de esta empresa AHORA, en este momento?
Siete eslabones para ayudar a tu organización a invertir en transformación organizacional
El coste visible frente al coste invisible
Los 50.000 € tienen un pequeño problema.
Se ven perfectamente.
Aparecen en una propuesta.
En una factura.
En un presupuesto.
En una hoja de cálculo.
En una línea del P&L.
El coste de un liderazgo deficiente es mucho menos obediente.
No suele aparecer en una sola cuenta.
Está repartido por toda la organización.
Está en las horas que un manager dedica a tareas que debería haber delegado.
En las personas valiosas que terminan marchándose.
En las reuniones chorra que duran 90 minutos cuando podrían durar 30.
En las decisiones cuello de botella que esperan tres niveles de aprobación.
En los conflictos que se enquistan.
En las personas que llevan meses quemadas rindiendo por debajo de lo esperado porque nadie ha mantenido una conversación clara con ellas.
En los errores caros provocados por expectativas mal comunicadas.
En proyectos que se retrasan porque dos departamentos no colaboran bien.
En la energía malgastada de RR. HH. y de dirección resolviendo marrones que deberían haberse gestionado dentro del equipo.
En managers que se convierten en cuello de botella.
En profesionales que podrían asumir más responsabilidad, pero nunca reciben suficiente autonomía.
Todos esos costes existen.
Lo difícil es que están fragmentados.
Por eso ocurre algo curioso.
El coste de intervenir parece enorme porque está concentrado en una cifra: 50.000 €.
El coste de no intervenir puede ser mucho mayor, pero está disperso.
Una parte está en rotación.
Otra en productividad.
Otra en absentismo.
Otra en tiempo de management.
Otra en errores.
Otra en oportunidades perdidas.
Otra ni siquiera se contabiliza.
Así que una de las primeras tareas para justificar una inversión en formación de liderazgo consiste en hacer visible aquello que actualmente permanece invisible.
La pregunta que cambia el business case
En lugar de preguntar:
“¿Cómo justifico 50.000 € en formación?”
probaría con:
“¿Cuánto nos está costando actualmente el problema que queremos resolver?”
Y después:
“¿Cuánto puede costarnos mantenerlo otros 12 meses?”
Estas dos preguntas cambian completamente el punto de partida.
Porque los 50.000 € ya no están solos.
Ahora tienen algo contra lo que compararse.
Ejemplo: 50.000 € para desarrollar a 40 managers
Construyamos un ejemplo.
Empresa de 500 empleados.
40 managers participan en el programa.
Inversión total:
50.000 €.
Si nos quedamos ahí, podemos calcular:
1.250 € por manager.
Puede parecernos caro o barato.
Pero todavía sabemos muy poco.
Imaginemos ahora que cada manager lidera, de media, a ocho personas.
Eso significa que el liderazgo de esos 40 responsables afecta directamente a unas:
320 personas.
La inversión equivale aproximadamente a:
156 € por empleado impactado indirectamente.
¿Eso demuestra que el programa sea rentable?
No.
Pero nos ayuda a dimensionar la intervención.
Ahora necesitamos entender qué queremos cambiar.
Supongamos que hemos detectado tres problemas:
- exceso de dependencia de los managers;
- conversaciones de desempeño que se producen demasiado tarde;
- rotación no deseada en determinados equipos.
Ahora podemos empezar a construir hipótesis.
Primera palanca: rotación no deseada
Supongamos que durante el último año han abandonado la empresa 25 personas consideradas valiosas.
No significa que todas se marcharan por sus responsables.
Sería irresponsable asumirlo.
Las personas abandonan organizaciones por muchas razones:
salario;
oportunidades profesionales;
cambios personales;
mercado laboral;
cultura;
flexibilidad;
tipo de trabajo;
responsables;
compañeros;
expectativas;
circunstancias familiares.
Por eso no deberíamos atribuir toda la rotación al liderazgo.
Pero sí podemos analizar qué parte podría estar relacionada con factores sobre los que un manager tiene influencia.
Ahora imaginemos que calculamos de manera prudente que sustituir a una persona tiene un coste medio de 15.000 €.
Incluyendo:
- selección;
- horas internas;
- onboarding;
- formación;
- pérdida temporal de productividad;
- curva de aprendizaje;
- conocimiento que desaparece;
- tiempo del manager;
- impacto sobre el equipo.
Si conseguimos evitar únicamente cuatro salidas durante un año:
4 × 15.000 € = 60.000 €
La inversión del programa era:
50.000 €.
Esto no significa que podamos afirmar:
“El programa generará 60.000 €.”
No lo sabemos.
Lo que sí podemos decir es:
“Si el desarrollo de nuestros managers contribuyera a evitar cuatro salidas que de otro modo se producirían, el coste evitado asociado podría superar la inversión total del programa.”
Eso es muy distinto.
No estamos vendiendo humo. Estamos construyendo un escenario.
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HAZ ESTE MISMO CÁLCULO CON TUS NÚMEROS
He preparado una calculadora que hace exactamente esto con los datos de
tu empresa: rotación, tiempo directivo y costes asociados. Te devuelve el
coste estimado del problema, los tres escenarios y el punto de equilibrio.
Se abre y ya está. No pide registro.
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Segunda palanca: el tiempo de los managers
Hay otra variable que a menudo ignoramos.
¿Cuánto vale una hora de un manager?
Y, sobre todo:
¿cuántas horas está utilizando en actividades de bajo valor por no delegar correctamente?
Imaginemos nuestros 40 managers.
Supongamos, de manera conservadora, que cada uno recuperara solo una hora semanal gracias a:
- mejor delegación;
- reuniones más efectivas;
- expectativas más claras;
- menos correcciones;
- mayor autonomía del equipo.
40 managers × 1 hora × 45 semanas =
1.800 horas al año.
Ahora asignemos un coste empresa aproximado de 40 € por hora.
1.800 × 40 € =
72.000 € de capacidad directiva.
De nuevo:
¿Significa que aparecerán 72.000 € adicionales en la cuenta bancaria?
No.
Y sería un error presentarlo así.
Significa que estamos liberando una capacidad equivalente a 72.000 € que puede utilizarse en actividades de mayor valor.
Decisiones.
Clientes.
Desarrollo de personas.
Estrategia.
Innovación.
Mejora de procesos.
Ejecución.
La pregunta siguiente sería:
¿Qué harán nuestros managers con esa capacidad recuperada?
Porque ahorrar tiempo sin redirigirlo hacia actividades de mayor valor tampoco garantiza retorno.
Tercera palanca: productividad del equipo
Aquí debemos ser especialmente prudentes.
Es tentador hacer un cálculo así:
“Tenemos 320 empleados. Si aumentamos su productividad un 2 %, el programa se paga solo.”
Matemáticamente puede funcionar.
Empresarialmente puede ser un argumento débil si no podemos explicar de dónde sale ese 2 %.
Por eso yo prefiero trabajar con comportamientos observables.
Por ejemplo:
Antes del programa:
- decisiones que requieren constantemente la intervención del manager;
- proyectos que se bloquean;
- responsabilidades ambiguas y la casa sin barrer;
- reuniones sin decisiones claras y gente hasta las narices;
- errores por falta de alineamiento.
Después queremos observar:
- mayor claridad en responsabilidades;
- más decisiones tomadas en el nivel adecuado;
- menos escalados innecesarios;
- reuniones más breves y más productivas con acuerdos y responsables definidos;
- mejor seguimiento;
- mayor autonomía.
Después podemos buscar indicadores operativos asociados.
Pero primero viene el comportamiento.
El error de empezar por el ROI
Cuando hablamos de justificar formación ante dirección aparece rápidamente una palabra:
ROI.
Return on Investment.
Y es lógico.
Si invertimos 50.000 €, queremos saber qué obtenemos a cambio.
La fórmula básica es sencilla:
ROI = (Beneficio obtenido – Inversión) / Inversión × 100
Por ejemplo:
Inversión: 50.000 €
Beneficio económico estimado: 100.000 €
ROI:
(100.000 – 50.000) / 50.000 × 100 = 100 %
Perfecto.
Pero hay una dificultad.
¿De dónde salen esos 100.000 €?
Ahí está el quid de la cuestion my friend.
Porque una fórmula impecable aplicada a una estimación inventada sigue produciendo una conclusión inventada.
Por eso yo no empezaría nunca un proyecto de liderazgo preguntando:
“¿Qué ROI queremos demostrar?”
Empezaría preguntando:
“¿Qué tiene que cambiar?”
De la formación al comportamiento
Este es probablemente uno de los cambios más importantes que podemos hacer en formación corporativa.
Deja de diseñar programas alrededor de contenidos y empieza a diseñarlos alrededor de comportamientos.
No:
“Trabajaremos comunicación.”
Sí:
“Queremos que los managers sean capaces de establecer expectativas claras y mantener conversaciones de feedback específicas.”
No:
“Trabajaremos delegación.”
Sí:
“Queremos reducir tareas operativas que permanecen innecesariamente en el manager y aumentar la autonomía del equipo.”
No:
“Trabajaremos gestión de conflictos.”
Sí:
“Queremos que los responsables aborden tensiones y bajo rendimiento antes de que escalen.”
No:
“Trabajaremos motivación.”
Sí:
“Queremos aumentar la frecuencia y calidad de las conversaciones individuales entre responsable y colaborador.”
Ahora podemos observar.
Podemos preguntar.
Podemos medir.
Podemos comparar.
Las cuatro capas de medición
Una buena evaluación puede separar al menos cuatro niveles.
Una buena evaluación de la formación en tu empresa es básica
Nivel 1. ¿Ha gustado?
Satisfacción.
Percepción de utilidad.
Calidad del facilitador.
Aplicabilidad percibida.
Tiene valor.
Pero es limitado.
Un participante puede salir encantado de una sesión y no aplicar absolutamente nada.
También puede ocurrir lo contrario: una sesión exigente puede generar cierta incomodidad y producir posteriormente cambios muy relevantes.
Por eso:
satisfacción no es impacto.
Mi valoración como formador rara vez baja de un 4.8 / 4.9 sobre 5. Pero eso no garantiza que funcione por sí solo.
Nivel 2. ¿Han aprendido?
Aquí podemos evaluar:
conocimientos;
herramientas;
criterio;
habilidades;
capacidad para resolver situaciones;
calidad de determinadas conversaciones.
Estamos avanzando.
En mis formaciones y talleres en empresas los participantes destacan la manera práctica y divertida de adquirir conocimientos y ejercitarlos durante las sesiones. Pero conocer una herramienta tampoco significa utilizarla.
Nivel 3. ¿Están haciendo algo diferente?
Aquí empieza el terreno que más me interesa.
30, 60 o 90 días después:
¿Delegan de manera diferente?
¿Dan más feedback?
¿Abordan antes los problemas?
¿Las reuniones han cambiado?
¿Definen mejor las expectativas?
¿Sus equipos perciben mayor claridad?
¿Han dejado de intervenir en decisiones que deberían tomar otros?
¿Mantienen conversaciones que antes evitaban?
Esto ya es transferencia.
El liderazgo no ocurre dentro del aula.
Ocurre cuando el manager vuelve al curro. Y ahí es donde está mi diferencia competitiva como formador de empresas y coach consultivo. Lo que aprendieron lo están poniendo a trabajar al servicio de su empresa y sus equipos.
Nivel 4. ¿Ha cambiado algún resultado?
Finalmente podemos analizar:
- rotación;
- absentismo;
- productividad;
- errores;
- tiempos;
- cumplimiento de objetivos;
- satisfacción de clientes;
- engagement;
- clima;
- promociones internas;
- conflictos;
- escalados a RR. HH.;
- indicadores operativos.
No todos serán relevantes.
Elegiría pocos.
Tres buenos indicadores relevantes nos van a aportar más claridad que veinte métricas chulas que impacten en resultados.
Cómo construir un business case para 50.000 €
Si tuviera que presentar la inversión a dirección, intentaría ser capaz de resumir el argumento en una página.
No empezaría con el proveedor.
Ni con las fechas.
Ni con las horas.
Empezaría así.
1. Situación
¿Qué está ocurriendo?
“Durante los últimos tres años hemos promocionado a 27 profesionales técnicos a posiciones de responsabilidad. No hemos acompañado de forma sistemática esa transición hacia la gestión de personas.”
2. Evidencia
¿Cómo sabemos que existe un problema?
Por ejemplo:
- entrevistas de salida;
- encuesta de clima;
- datos de rotación;
- feedback 360;
- entrevistas con managers;
- conflictos;
- resultados de engagement;
- evaluaciones de desempeño;
- focus groups;
- datos operativos.
Cuanta más evidencia tengamos, menos dependeremos de opiniones.
3. Consecuencia
¿Qué impacto está teniendo?
Por ejemplo:
“Observamos problemas recurrentes en delegación, feedback y gestión de desempeño, además de una dependencia elevada de determinados managers.”
4. Colectivo
¿Dónde vamos a intervenir?
40 responsables.
320 empleados afectados indirectamente.
5. Comportamientos
¿Qué queremos que hagan diferente?
Elegiría entre tres y cinco.
No diez ni quince aunque nos preocupen también.
6. Intervención
¿Qué vamos a hacer?
Aquí sí explicamos el programa.
Pero solo después de haber construido el problema.
7. Inversión
50.000 €.
8. Indicadores
¿Qué vamos a observar?
Antes.
Durante.
90 días después.
6 meses después.
12 y 18 meses después, cuando tenga sentido.
9. Escenarios
¿Qué impacto podría producirse?
Conservador.
Razonable.
Favorable.
10. Decisión
¿Qué necesitamos de dirección?
Presupuesto.
Tiempo.
Implicación.
Y en algunos casos también cambios en procesos o sistemas que permitan aplicar lo aprendido.
Tres escenarios para una inversión de 50.000 €
En lugar de presentar una única cifra de retorno, utilizaría escenarios.
Escenarios de impacto de formación en la empresa
Escenario conservador
Impacto económico atribuible estimado:
35.000 €
Resultado puramente financiero:
todavía no recuperamos completamente la inversión.
¿Significa que el programa ha fracasado?
No necesariamente.
Puede haber generado capacidades relevantes, reducción de riesgos o beneficios que todavía no hemos monetizado.
Pero tampoco deberíamos esconder que, bajo este escenario, el retorno económico directo sería negativo.
Eso aporta credibilidad.
Escenario razonable
Impacto estimado:
100.000 €
Inversión:
50.000 €
ROI:
100 %
Escenario favorable
Impacto estimado:
175.000 €
Inversión:
50.000 €
ROI:
250 %
Pero hay una condición.
Cada escenario debe explicar qué tendría que ocurrir para alcanzarlo.
Por ejemplo:
- evitar X salidas;
- recuperar X horas;
- reducir X errores o X dinero en errores;
- disminuir X escalados;
- mejorar X indicador operativo.
Entonces ya dejamos de jugar al dedito al aire con porcentajes y estamos modelizando resultados.
El coste de no hacer nada
Esta sección debería aparecer en prácticamente cualquier propuesta importante de formación.
Porque cuando presentamos 50.000 € parece que existen dos opciones:
A. Gastar 50.000 €.
B. Ahorrar 50.000 €.
Pero la opción B no es necesariamente ahorrar.
La opción B es mantener la situación actual. Y mantenerla tiene consecuencias.
Si tenemos rotación asociada al management, continúa.
Si nuestros managers están saturados, continúa.
Si los conflictos llegan tarde, continúa.
Si existe micromanagement, continúa.
Si los equipos dependen excesivamente del responsable, continúa.
Si nuestros nuevos managers aprenden exclusivamente mediante prueba y error, continúa.
Por tanto, la comparación correcta no es:
50.000 € frente a 0 €.
Es coste de intervenir frente a coste esperado de mantener la situación actual.
Hagamos un cálculo sencillo
Supongamos que estimamos:
Coste anual de rotación potencialmente influenciable por management: 90.000 €
Capacidad directiva perdida por problemas de delegación/reuniones: 80.000 €
Otros costes asociados a errores, conflictos y escalados: 40.000 €
Coste estimado del problema:
210.000 € anuales.
¿Podemos afirmar que una formación de 50.000 € eliminará esos 210.000 €?
No.
Ni deberíamos.
Imaginemos que conseguimos influir únicamente sobre un 25 %.
210.000 × 25 % =
52.500 €.
Ya estamos cerca del punto de equilibrio.
Si conseguimos un 40 %:
84.000 €.
Si alcanzamos un 50 %:
105.000 €.
Ahora sí tenemos una conversación interesante.
No estamos afirmando:
“Esta formación genera 105.000 €.”
Estamos diciendo:
“Este es el tamaño estimado del problema. Estos son los mecanismos sobre los que esperamos intervenir. Y estos son diferentes escenarios dependiendo del grado de mejora conseguido.”
Eso es un business case.
mockup calculadora ROI de formación de Nathan Manzaneque
LA CALCULADORA HACE ESTOS TRES ESCENARIOS AUTOMÁTICAMENTE
Introduces tus variables y te devuelve el coste estimado del problema, el punto de equilibrio y el ROI de cada escenario.
Separa lo que vuelve a caja de lo que solo libera capacidad directiva. Esa distinción es donde se cae la mayoría de los business cases de formación: presentar horas de dirección recuperadas como si fueran euros ingresados es lo que hace que un director financiero deje de creerte.
Pero hay algo que puede destruir todo el retorno
Podemos contratar al mejor experto del mundo. Qué leches! Podrías contratar a Nathan Manzaneque.
Diseñar juntos un programa excelente.
Trabajar con casos reales.
Practicar.
Hacer role plays.
Dar herramientas magníficas.
Y conseguir un impacto mínimo.
¿Por qué?
Porque el participante vuelve a la organización y nada alrededor cambia.
Su responsable no le pregunta qué está aplicando.
No tiene tiempo.
Los objetivos contradicen los nuevos comportamientos.
La cultura premia el control.
Los errores se penalizan.
Las decisiones siguen centralizadas.
Nadie hace seguimiento.
El programa termina el viernes.
El lunes empieza otra vez “el trabajo de verdad”.
Ese es uno de los grandes problemas de la formación.
La tratamos como un evento.
Cuando debería ser parte de un proceso.
¿Cómo plantear un buen plan de formación en mi empresa?
Nuestra organización mejora cuando dejamos de tratar la formación como una serie de eventos, y empezamos a tratarla como un proceso. Desde ahí se puede crear un gran plan de formación.
Una fórmula más útil que el ROI
Para pensar en diseño de formación, utilizaría algo parecido a esto:
Impacto = Calidad × Aplicación × Entorno
No pretende ser una fórmula financiera exacta.
Es una forma de pensar.
Fórfula CAE de cáculo de impacto de una formación empresarial de Nathan Manzaneque
Imagina:
Calidad de la formación: 9/10.
Aplicación posterior: 3/10.
Entorno favorable: 2/10.
Podemos tener un formador extraordinario y un resultado mediocre.
Por eso, cuando una empresa me pregunta por una intervención de liderazgo, me interesa tanto lo que ocurre antes y después como lo que ocurre durante las sesiones.
Antes de la formación
Podemos preguntar:
¿Qué comportamientos queremos cambiar?
¿Cómo los mediremos?
¿Qué espera el responsable del participante?
¿Qué situaciones reales trabajará?
¿Qué necesita aplicar inmediatamente?
¿Qué obstáculos encontrará?
¿Qué datos tenemos como punto de partida?
Durante la formación
La pregunta no debería ser únicamente:
“¿Qué contenido falta por explicar?”
También:
“¿Qué necesita practicar?”
Porque liderazgo es comportamiento.
Dar feedback se aprende dando feedback.
Delegar se aprende delegando.
Gestionar conflictos se aprende practicando conversaciones complejas.
Comunicar decisiones difíciles se aprende comunicándolas.
Una presentación de 73 diapositivas sobre conversaciones difíciles puede ser intelectualmente impecable.
Pero el manager necesita hablar.
Equivocarse.
Recibir feedback.
Volver a intentarlo.
Después de la formación
Aquí se decide una parte enorme del retorno.
¿Qué va a aplicar mañana?
¿Qué compromiso adquiere?
¿Quién hará seguimiento?
¿Qué hará su responsable?
¿Qué mediremos dentro de 30 días?
¿Y dentro de 90?
¿Habrá sesiones de práctica?
¿Coaching?
¿Peer learning?
¿Recordatorios?
¿Casos reales?
¿Revisión de compromisos?
Si invertimos 50.000 €, dedicar atención a esta fase no es optativo, es lo mínimo que tienes que hacer para proteger la inversión.
El papel del jefe del participante
Hay una persona sorprendentemente importante en cualquier programa de liderazgo:
el jefe del manager que participa.
Imaginemos que una responsable vuelve de una formación sobre delegación.
Ha identificado tres tareas que debería dejar de hacer.
Está preparada para transferirlas a su equipo.
Su director le dice:
“No Mari, yo es que prefiero que eso lo sigas controlando tú. Así nos aseguramos.”
Fin de la transferencia.
Fin de la transformación.
Fracaso de la gestión del cambio.
Podemos enseñar autonomía durante ocho horas.
Una frase del superior puede deshacerlo en ocho segundos.
Por eso, en determinados proyectos, involucraría también al nivel superior.
No necesariamente en toda la formación.
Pero sí en:
expectativas;
objetivos;
seguimiento;
refuerzo;
coherencia.
50.000 € pueden ser caros. O baratos que te pasas.
No existe una respuesta universal.
Una formación de 50.000 € puede ser carísima.
Si:
no existe un problema claro;
se hace porque “toca formar”;
nadie mide nada;
los participantes no necesitan esas capacidades;
no existe aplicación;
dirección no está implicada;
el contenido es genérico;
no hay seguimiento.
En ese caso, incluso 10.000 € pueden ser demasiado.
Pero 50.000 € también pueden ser una inversión extraordinariamente eficiente.
Si:
afecta a responsables con influencia sobre cientos de personas;
resuelve problemas relevantes;
modifica comportamientos críticos;
reduce costes;
protege talento;
libera capacidad;
mejora ejecución;
y genera cambios sostenidos.
El precio por sí solo nos dice muy poco.
Necesitamos contexto.
Cómo responder cuando dirección pregunta: “¿Y cómo sabemos que el cambio viene de la formación?”
La respuesta no debería ser un acto de fe.
Deberíamos reconocer una limitación:
en una empresa ocurren demasiadas cosas simultáneamente como para atribuir siempre un resultado completo a una sola intervención.
Durante seis meses pueden cambiar:
el mercado;
los equipos;
los responsables;
la estrategia;
los incentivos;
la tecnología;
los procesos;
la carga de trabajo.
Por eso podemos trabajar con varias fuentes de evidencia:
- datos antes/después;
- comparación entre colectivos;
- feedback 360;
- responsables directos;
- indicadores operativos;
- entrevistas;
- observación;
- datos de personas;
- tendencias;
- evidencias conductuales.
No buscamos fingir causalidad perfecta.
Buscamos reunir evidencia suficientemente buena para saber si la inversión está funcionando.
Siete preguntas antes de pedir los 50.000 €
Si eres responsable de Recursos Humanos, Talento, L&D o Personas y tienes que defender una inversión importante ante dirección, intentaría responder estas siete preguntas antes de entrar en la sala.
1. ¿Qué problema estamos resolviendo?
En una frase.
Prohibido utilizar “mejorar el liderazgo”.
2. ¿Qué evidencia tenemos de que existe?
Datos.
Observaciones.
Encuestas.
Entrevistas.
Indicadores.
3. ¿Qué coste tiene?
Aunque solo podamos calcular una parte.
4. ¿Qué comportamientos necesitamos cambiar?
Específicos.
Observables.
5. ¿Por qué creemos que esta intervención puede cambiarlos?
Aquí entra el diseño.
Metodología.
Práctica.
Experiencia.
Seguimiento.
6. ¿Cómo sabremos si está funcionando?
Indicadores definidos antes de empezar.
7. ¿Qué ocurre si no hacemos nada durante otros doce meses?
Esta pregunta merece tiempo.
La plantilla de una página
Si mañana tuviera que presentar un proyecto de 50.000 € ante un comité de dirección, intentaría llevar algo parecido a esto:
PROBLEMA
Actualmente estamos observando __________.
EVIDENCIA
Lo sabemos porque __________.
CONSECUENCIA
Esto está provocando __________.
COSTE
Estimamos que el impacto anual puede situarse alrededor de __________.
COMPORTAMIENTOS
Necesitamos que nuestros managers empiecen/dejen de __________.
INTERVENCIÓN
Proponemos __________.
INVERSIÓN
50.000 €.
ALCANCE
Participarán ___ responsables que lideran aproximadamente a ___ personas.
INDICADORES
Mediremos __________, __________ y __________.
ESCENARIO CONSERVADOR
Si conseguimos __________, el impacto estimado será __________.
ESCENARIO RAZONABLE
Si conseguimos __________, el impacto estimado será __________.
ESCENARIO FAVORABLE
Si conseguimos __________, el impacto estimado será __________.
SEGUIMIENTO
Revisaremos resultados a 30, 90, 180 y/o 365 días según los indicadores elegidos.
DECISIÓN
Solicitamos aprobación para __________.
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El Kit Business Case incluye la plantilla completa, el dashboard de indicadores, el guion de exposición de cinco minutos, las doce preguntas de control y el prompt de diagnóstico con IA.
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Qué no utilizaría como argumento principal
Evitaría defender una inversión de 50.000 € principalmente con frases como:
“Será una formación muy dinámica.”
“Utilizamos una metodología innovadora.”
“El formador tiene mucha experiencia.”
“Los participantes aprenderán herramientas muy potentes.”
“Trabajaremos las principales competencias del líder del futuro.”
“Las soft skills son cada vez más importantes.”
“Vivimos en un entorno VUCA/BANI.”
“Las personas son nuestro activo más importante.”
Algunas pueden ser ciertas.
Pero difícilmente deberían sostener una inversión de 50.000 €.
Necesitamos argumentos más concretos.
Lo que sí diría ante dirección
Algo parecido a esto:
“Durante los últimos dos años hemos promocionado a 40 profesionales a posiciones de responsabilidad. Los datos de clima, las entrevistas y los indicadores de rotación muestran dificultades recurrentes en delegación, feedback y gestión del desempeño.
Estos 40 responsables influyen directamente sobre aproximadamente 320 personas.
Hemos estimado el coste de algunos de los problemas asociados y hemos construido tres escenarios de impacto. No asumimos que la formación vaya a resolverlos por completo.
Proponemos intervenir sobre cuatro comportamientos específicos y medirlos antes, a los 90 días y a los seis meses.
La inversión es de 50.000 €. El escenario razonable sitúa el impacto potencial por encima de 100.000 €, aunque revisaremos la atribución con datos reales.
No proponemos comprar horas de formación. Proponemos intervenir sobre un problema concreto y medir si conseguimos cambiarlo.”
Entonces podemos hablar.
Quizá dirección diga que sí.
Quizá pida modificar el alcance.
Quizá cuestione alguna hipótesis.
Quizá proponga empezar con un piloto.
Perfecto.
Eso significa que estamos teniendo una conversación de negocio.
¿Y si no puedes demostrar un ROI financiero?
No pasa nada.
No todas las decisiones empresariales necesitan convertirse artificialmente en euros.
Una empresa invierte en:
ciberseguridad;
compliance;
marca;
prevención;
cultura;
sucesión;
desarrollo;
reducción de riesgo.
En muchos casos, el valor existe aunque sea difícil construir una relación causal perfecta con ingresos.
Lo importante es diferenciar:
lo que sabemos;
lo que estimamos;
lo que esperamos;
y lo que todavía no podemos demostrar.
Esa distinción genera mucha más confianza que un ROI espectacular construido sobre supuestos débiles.
Formación como gasto o formación como inversión
La diferencia no está en cómo la llamamos.
Podemos poner “inversión” 27 veces en una presentación.
Eso no convierte automáticamente el gasto en inversión.
Una inversión tiene una expectativa de retorno.
Y debería tener alguna forma de comprobar si esa expectativa se cumple.
Por eso, si queremos que dirección trate la formación como una inversión, Recursos Humanos también debe empezar a gestionarla como tal.
Eso significa:
diagnosticar antes de comprar;
priorizar;
definir resultados;
establecer indicadores;
hacer seguimiento;
comparar;
aprender;
corregir;
y, cuando sea necesario, dejar de financiar programas que no producen suficiente valor.
También eso forma parte de profesionalizar la función.
No toda necesidad se resuelve con formación
Este punto es especialmente importante.
A veces hacemos un diagnóstico y descubrimos que el problema no es que el manager no sepa.
Sabe perfectamente lo que tiene que hacer.
Pero el sistema se lo impide.
Imagina que queremos mejorar la delegación.
Podemos enseñar todas las técnicas del mundo.
Pero quizá:
los objetivos están mal diseñados;
las decisiones están excesivamente centralizadas;
los procesos requieren aprobación del manager;
la dirección penaliza los errores;
los incentivos premian el control;
las cargas de trabajo son absurdas.
Entonces el problema no es exclusivamente de capacidad.
Es organizativo.
Y quizá gastar los 50.000 € únicamente en formación sería una mala decisión.
Una buena intervención debería ser capaz de decirlo.
Tres causas diferentes requieren tres respuestas diferentes
Cuando alguien no hace algo, preguntaría:
¿No sabe?
Entonces puede necesitar formación.
¿No puede?
Entonces puede necesitar recursos, procesos o cambios organizativos.
¿No quiere?
Entonces quizá estemos ante un problema de motivación, incentivos, expectativas, accountability o incluso desempeño.
Meter los tres problemas en una sala durante ocho horas y llamar al resultado “programa de liderazgo” no garantiza nada.
Diagnosticar primero ahorra muchísimo dinero.
El mejor argumento para defender 50.000 € no es emocional
Tampoco tiene que ser exclusivamente financiero.
Es una combinación de:
problema + evidencia + impacto + comportamiento + intervención + medición.
Cuando esas seis piezas están conectadas, el presupuesto empieza a tener sentido.
Cuando no lo están, podemos tener un programa precioso que resulta muy difícil defender.
¿Cuándo NO aprobaría los 50.000 €?
Incluso trabajando en desarrollo de liderazgo, hay situaciones en las que recomendaría no aprobar la inversión.
No la aprobaría todavía si:
nadie puede explicar qué problema queremos resolver;
el programa existe porque “este año toca liderazgo”;
se ha elegido primero al proveedor y después se está buscando la necesidad;
no podemos identificar comportamientos concretos;
los participantes han sido seleccionados únicamente por disponibilidad;
no existe apoyo de sus responsables;
el sistema organizativo contradice lo que queremos enseñar;
no hay ninguna intención de medir aplicación;
el éxito se definirá únicamente mediante satisfacción.
En esos casos, antes de formar, trabajaría el diagnóstico.
Porque no hacer una formación también puede ser una buena decisión de negocio.
De proveedor de formación a socio de negocio
Hay una evolución interesante cuando Recursos Humanos empieza a trabajar de esta manera.
Deja de acudir a dirección diciendo:
“Tenemos una propuesta de formación.”
Y empieza a decir:
“Hemos identificado un problema y proponemos esta intervención.”
Parece semántica.
No lo es.
En el primer caso, RR. HH. compra actividades.
En el segundo, ayuda a resolver problemas empresariales a través de las personas.
Y eso cambia también la relación con los proveedores.
La conversación deja de empezar con:
“¿Cuánto cuesta una jornada?”
Y puede empezar con:
“Esto es lo que necesitamos cambiar. ¿Cómo diseñarías una intervención para conseguirlo?”
Mucho más interesante.
La pregunta final
Volvamos a la reunión.
50.000 € sobre la mesa.
Dirección pregunta:
“¿Por qué deberíamos aprobarlo?”
Yo no respondería:
“Porque necesitamos formar a nuestros líderes.”
Respondería:
“Porque tenemos este problema. Tenemos estas evidencias. Estimamos que nos está costando esto. Necesitamos cambiar estos comportamientos. Proponemos esta intervención. Vamos a medir estos indicadores. Y estos son los escenarios que consideramos razonables.”
Entonces los 50.000 € dejan de ser el centro de la conversación.
El centro pasa a ser:
¿merece la pena resolver el problema?
Y esa es exactamente la conversación que deberíamos estar teniendo.
Cómo justificar 50.000 € en formación de liderazgo, en una frase
Si tuviera que resumir todo este artículo:
¿Cómo se justifica una inversión de 50.000 € en formación de liderazgo?
No intentes demostrar que 50.000 € es un buen precio por una formación. Demuestra que existe un problema suficientemente importante, que determinados comportamientos de liderazgo influyen sobre él, y que tienes una intervención y un sistema de medición razonables para intentar cambiarlo.
Después habla de dinero.
No antes.
Abre una hoja en blanco y responde:
¿Qué está ocurriendo?
¿Cómo lo sabemos?
¿Qué consecuencias tiene?
¿Cuánto puede estar costándonos?
¿Qué hacen hoy nuestros managers que necesitamos que hagan diferente?
¿Qué intervención tiene sentido?
¿Cómo mediremos el cambio?
¿Qué ocurrirá si dentro de doce meses seguimos exactamente igual?
Si las respuestas son buenas, tienes argumentos para hablar de 50.000 €.
Si son débiles, todavía no necesitas una presentación. Necesitas un mejor diagnóstico.
Y una cosa más
Durante años hemos intentado convencer a las organizaciones de que las personas son importantes. A estas alturas, pocas direcciones necesitan escuchar ese argumento otra vez.
Lo que necesitan es que les ayudemos a decidir dónde merece la pena invertir, qué esperamos conseguir y cómo sabremos si la decisión fue acertada.
No se trata de conseguir que dirección apruebe 50.000 €. Se trata de que pueda tomar una buena decisión sobre esos 50.000 €.
Una cosa es vender formación. La otra es hacer negocio a través del desarrollo de las personas.
¿Estás preparando ahora mismo una inversión de este tipo?
No empezaremos eligiendo contenidos ni contando horas. Empezaremos por qué está ocurriendo en tu organización, qué comportamientos necesitas cambiar y qué tendría que suceder para considerar que la inversión ha merecido la pena.
Quizá acabemos diseñando un programa. Quizá descubramos que una parte del problema no se resuelve formando, y eso también sería un buen resultado.
Escríbeme antes de entrar en esa reunión.
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Nathan Manzaneque
Consultor y conferenciante en liderazgo, inteligencia emocional y ventas
Llevo más de veinte años trabajando con comités de dirección y mandos intermedios que tienen que tomar decisiones sobre personas con información incompleta. Autor de diez libros, entre ellos Conversaciones Difíciles y Perfiles DISC en Acción, y creador del Método Liderazgo Samurai, que aplica la disciplina y la estrategia del bushido a la gestión de equipos.
He formado a directivos y mandos intermedios en varios países de Europa. Cuando una empresa me llama para diseñar un programa, la primera pregunta que hago no es qué contenidos quiere: es qué problema tiene y cómo sabremos si lo hemos resuelto.
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